Stress, ansvar og forventningspress i byggebransjen
(Av Tobias O. Malvik)
Temaet reflekterer utfordringer som mange yngre i bransjen er opptatt av og ønsker større åpenhet rundt.
Årets NextGen Partnerforum ble gjennomført av OPAK på vegne av Prosjekt Norge og bød på et bredt spekter av perspektiver. Gjennom innlegg fra representanter fra byggherre-, entreprenør- og rådgiversiden, kombinert med faglige innspill fra helse, prestasjonspsykologi og toppidrett, fikk deltakerne belyst temaet fra flere ulike vinkler. Innleggene dannet grunnlaget for refleksjoner og diskusjoner om hvordan press, ansvar og forventninger påvirker både mennesker og prosjekter.
Ordskyen over viser hvilke tanker og assosiasjoner deltakerne hadde til håndtering av stress, ansvar og forventningspress i byggebransjen før innleggene startet. Den gir et innblikk i hvilke temaer som opptok deltakerne ved inngangen til seminaret, og dannet et naturlig utgangspunkt for de videre refleksjonene. Etter innleggene gjennomførte deltakerne gruppeoppgaver inspirert av innledernes erfaringer, perspektiver og synspunkter, med mål om å diskutere utfordringer og mulige løsninger knyttet til temaene som ble løftet frem.
Ansvar og forventninger
Oppsummeringene nedenfor bygger på innspill og refleksjoner fra gruppe 1 og gruppe 2. Gruppene trakk frem ulike erfaringer og perspektiver, men svarene peker samlet på flere felles temaer knyttet til rolleforståelse, ansvar, kommunikasjon og forventningsavklaring i prosjekter og team.
Hva er et typisk eksempel på at ansvar eller forventninger sklir ut?
Ansvar og forventninger sklir ofte ut når roller, ansvar og krav til leveranser ikke er tydelig avklart. Dette kan forsterkes av manglende eierskap, svak kommunikasjon eller endringer i prosjektorganisasjonen. Konsekvensen blir gjerne ulik forståelse av hvem som skal gjøre hva, og hva som faktisk forventes.
Hva gjør at dette ikke blir avklart tydelig underveis?
Uklarheter blir ofte stående fordi ansvarslinjene er utydelige, beslutningsprosessene er trege eller fordi man antar at andre har samme forståelse. Ulike perspektiver og interesser kan også bidra til at behovet for avklaring overses. Samtidig kan både ledere og medarbeidere unnlate å ta initiativ til å etterspørre nødvendige avklaringer.
Hva gjør det vanskelig å ta det opp når det først har oppstått?
Når uklarheter først har oppstått, kan det være krevende å ta dem opp fordi det oppleves konfliktfylt eller fordi man frykter å gjøre feil. Manglende psykologisk trygghet, sen involvering og en kultur preget av skyldfordeling kan gjøre terskelen høyere. I tillegg kan lite endringsvillige holdninger eller en arrogant lederstil gjøre det vanskelig å stille spørsmål og utfordre etablerte oppfatninger.
Leveranse: Konkrete tegn på at ansvar eller forventnigner er i ferd med å bli utydelige
-
- Får mange «hodeløse» i teamet
- Ting begynner å gå galt. Leveransen står ikke i stil med bestillingen.
- Man misforstår bevisst/ubevisst
- Folk slutter eller trekker seg ut av teamet
Press og belastning
Oppsummeringen nedenfor bygger på innspill fra gruppe 3 og gruppe 4 knyttet til hvordan press oppleves i arbeidshverdagen. Gruppene reflekterte over når press virker motiverende og prestasjonsfremmende, når det oppleves belastende, og hvilke faktorer som avgjør forskjellen. Svarene viser at opplevelsen av press i stor grad henger sammen med graden av kontroll, støtte og tilgjengelige forutsetninger for å løse oppgaven.
Leveranse: En enkel todeling: hva som kjenner bra press og dårlig press
-
- Bra press: Bra press oppstår når rammer, forventninger og ansvar er tydelige, og man har kontroll på det som er viktigst for oppgaven. Presset oppleves som motiverende og bidrar til produktivitet, særlig når man har tillit, støtte og nødvendige forutsetninger for å lykkes.
- Dårlig press: Dårlig press oppstår når forutsetningene for å lykkes ikke er på plass, eller når kravene ikke står i forhold til tid, ressurser og handlingsrom. Uoversiktlige problemstillinger, kronisk stress, overtid og urealistiske forventninger gjør presset belastende fremfor motiverende.
- Forskjellen: Den avgjørende forskjellen handler om opplevelsen av kontroll og støtte. Press oppleves positivt når man har nødvendige ressurser, kompetanse og handlingsrom til å håndtere situasjonen. Når kontrollen mangler og kravene blir større enn kapasiteten, oppleves presset som negativt.
Kapasitet og rolle
Oppsummeringen nedenfor bygger på innspill og refleksjoner fra gruppe 5 og gruppe 6 knyttet til kapasitet og rolleforståelse i prosjekter. Gruppene diskuterte hvor uklarheter oftest oppstår, hvilke konsekvenser det kan få dersom disse ikke avklares tidlig, og hva som skal til for at medarbeidere opplever det som trygt å si fra. Formålet var også å identifisere konkrete grep som kan bidra til tydeligere forventningsavklaring og bedre håndtering av kapasitet og roller i prosjekter.
Hvor oppstår det oftest uklarhet i kapasitet eller rolle?
Uklarhet om kapasitet og rolle oppstår ofte i overgangsfaser av prosjekter, særlig ved oppstart og avslutning. I startfasen skal nye krav, oppgaver, ansvarsforhold og relasjoner på plass samtidig som det er et ønske om å gjøre et godt førsteinntrykk, noe som kan gjøre forventningene uklare. Det ble også trukket frem at grensene for tilgjengelighet og arbeidsinnsats kan være utydelige, særlig i kulturer der medarbeidere pålegger seg selv høye forventninger. I sluttfasen kan usikkerhet knyttet til ressursbehov, kapasitet og videre ansvar skape tilsvarende uklarheter dersom dette ikke planlegges og avklares tidlig.
Hva skjer når dette ikke avklares tidlig?
Når kapasitet, roller og forventninger ikke avklares tidlig, kan medarbeidere påta seg mer ansvar enn de har kapasitet til å håndtere. Dette kan føre til usikkerhet, økt press og forventninger som oppleves urealistiske. Over tid kan belastningen gå ut over både trivsel, arbeidsutførelse og privatliv, og i verste fall føre til utbrenthet. På prosjektnivå kan manglende avklaringer også resultere i kapasitets- og kompetansemangel, som igjen kan svekke fremdriften og gjøre det vanskeligere å nå prosjektets mål.
Hva skal til for at det er greit å si fra?
For at det skal oppleves trygt å si fra om kapasitet, rolleuklarhet eller utfordringer, er det behov for en kultur preget av tillit, åpenhet og psykologisk trygghet. Lederne må være synlige, invitere til dialog og aktivt etterspørre tilbakemeldinger og avklaringer. Samtidig ble det understreket at medarbeidere også har et ansvar for å si fra når belastningen blir for stor eller forventningene er uklare. En kultur som aksepterer feil som en del av læring og utvikling, og som anerkjenner at det kan være krevende å bevege seg utenfor komfortsonen, ble trukket frem som særlig viktig.
Leveranse: Konkrete grep (formuleringer eller tiltak) som kan brukes i prosjekter
-
- Tydelig ledelse som ber om avklaring og tilbakemelding
- Trygge rammer og miljø/kultur for åpenhet
- Kultur for å feile, skape tillit til at du er god nok
- Tørre å prate om at det er skummelt å gå ut av komfortsonen for utvikling (ikke vanlig)
- Samhandlingsprosess i starten
- Tydelige forventingsavklaringer
- De rette folkene